在996的公司做HR是一种什么样的体验?


最近996走上了热门话题,身边人无不在讨论这件事。 

有了996,这可苦了这些公司的HR。例如最近就有一个HR朋友向我吐槽,她说: 

“我们公司就实行996工作制,我在这里做了两年HR,实在太痛苦了! 去招聘吧,求职者听说是996,立即挂电话,没有余地; 

搞企业文化,那就更苦逼了!我得绞尽脑汁去做宣传、搞活动,对员工各种讨好,恨不得把传销套路拿过来。 

还有最可悲的是我自己的工作也是996……” 

那些在996公司的HR,究竟有什么样的烦恼呢? 

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实行996存在巨大的劳动法风险 

身在996公司的HR,有时候越线、踩红线也许是不得已而为之,但是你必须知道线在哪里?有哪些后果?是否已经清楚地告知你的老板? 

所谓“996”,是指工作日早9点上班,晚上9点下班,中午和晚上休息1小时(或不到),总计10小时以上,并且一周工作6天的工作制度。 

根据法律规定,劳动者工时制度分为标准工时、综合计算工时和不定时工作制,其中后两种属于特殊工时制度,只有经过劳动行政部门审批后方可实施。 

而标准工时制度,根据我国劳动法律规定及《国务院关于职工工作时间的规定》相关规定,每日工作时间应不超过八小时、平均每周工作时间应不超过四十小时。如果需要加班,也要经过与工会、劳动者的协商,才可以延长工作时间,且每日最多不得超过3小时,每月最多不得超过36小时。 

可见实行996工作制的情况下,每月的加班时长肯定超过了36个小时的法定上限,因此是违法的;其次对于员工加班,企业还需要依法支付加班费;最后企业还可能面临劳动行政部门警告、处罚乃至引发员工集体劳动争议的风险。 

当然996制度还隐藏着另一层作用,就是能够帮助企业变相裁员。试想员工在公司工作,总有结婚、生子、看病等事情,这些都不可避免,但按照劳动法却不能成为裁员的理由,因为强行裁员不仅违法还要付赔偿金。于是有了996制度,这些人就自然淘汰了,知难而退,属于不合格人员,也不大好意思向老板要钱,裁员成本就大减。 

但这样变相裁员真的有效吗?我想必然也会引起员工的不满,会拿起法律的武器维护自己的正当权益。 

面对这样巨大的劳动法风险,996公司的HR宝宝们显得很痛苦,该如何破局呢?以下给出两条建议: 

1、事先将风险给老板说清楚,摆事实、讲道理,这其实就是在攻老板的心,如果老板一意孤行,听不进去你的劝,起码你也已经做了自己专业分内的事情,都不后悔。 

2、在这种大是大非面前,人力资源部一定是执行部门,如果老板一意孤行,那就写成书面报告呈上去,谁批谁负责,996这锅HR真心无法背、也不可以背。

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996矛盾背后其实是 “钱景”的问题 

996争议如此之大,除了违反劳动法,我想其背后本质其实是一个薪资合理化的问题。 

某些互联网大厂实行996,他们确实出得起钱,三倍工资买加班,看在钱的面上,许多程序员也就认了。 

但是这也带坏了一大波小厂,工资没开多少、福利从来不发,也学人家搞996,你说这谁受得了? 

所以,这些996小厂里的HR们,往往最心塞,他们遇到的主要挑战有: 

1、公司薪酬水平低于行业平均水准; 

2、老板天天谈理想谈奋斗,却从不谈给员工涨薪,甚至给优秀的人才加薪也不愿意;; 

3、老板认为冲着钱来的员工也做不长,不愿意留; 

4、HR一直在做执行层面的事,他们是促成“培训基地”现象产生的一部分原因。 

我认为HR想改变这些现状,需要做好三件事: 

第一是提高自己的胜任力 

如向我吐槽的那位HR所说,其实她自己也是996,真的很辛苦。在员工薪资合理化问题上,她也尝试过与老板做一些口头沟通,但结果都以失败告终。 

从HR的角度,我想这至少暴露出胜任力不足的问题,如说服力不够、沟通能力有限等。 

要提高HR的胜任力,可以从三个维度去努力: 

1、个人素质,包括认知能力、亲和力、沟通能力等; 

2、专业知识:主要指人力资源各模块的专业技能; 

3、商业知识:包括企业运营管理、财务、法律等知识。 

第二是提高老板的胜任力 

领导力的盖子法则提示,组织的发展状况如何,最大程度上取决于老板的领导力。从这个角度思考,一个优秀的HR,首先应该是一个有大局观的人,你的思维应该跳出繁琐的日常事务,以老板为抓手,促进企业的人才管理活动。 

在谈钱这件事上,你可以这么做: 

1、把最有价值的五分快三信息及时反馈给老板,例如自己培养的人被挖墙角损失得不仅仅是一个员工,他实际上是一个倍数的关系,因为你与竞争对手在人才竞争上“此消彼长”了,而且还倒贴了培训费。 

2、打开老板的“约哈里之窗”。沟通无效,往往是因为不信任,或者诉求点不契合,例如你可以通过安排1-2个公司内优秀员工与老板交流,让老板准确把握市场的薪资行情。 

3、帮助老板充分认识“千禧一代”员工的诉求和特性,最直接的方式是让老板去看看微博、知乎上996话题下面那些评论。 

第三是提高员工满意度。 

实际上,薪酬绝不仅仅是留人的唯一标准,通过合理的任务分配、人性化的管理,也一样能够有效提高员工满意度。 

具体有以下几条建议: 

1、既然公司薪酬有限,那么HR可以为员工多争取点福利,如旅游、团队活动、节日礼物等; 

2、为员工设计多通道发展路径和透明的晋升机制; 

3、认同员工岗位价值,增加员工的成就感; 

4、打造学习型组织的文化,我想哪怕是95后也不会拒绝自己的成长; 

5、注重员工工作与生活的平衡。 

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996并不意味着“人效”的提升 

这些年,“人效”(人力资源效能)一词成为了人力资源领域的热门词汇。 

从人效的角度来看,如果组织需要强制996才能完成该项工作,那老板和HR首先要思考的问题不是工作强度而是工作分配机制。 

据某知名市场调查公司的研究结果表明:工作时长越长,员工产出结果效能反而更低。不能因为老板的焦虑而把压力输出口放在工作时长上。当下面对经济下行压力,很多国内企业都面临着生存考验,老板的焦虑可以理解,但缓解焦虑的方法并不是让员工加班越多越好。 

那么如何让人才真正提升效能,而不是使用延长工作时间等这些简单粗暴的方式呢? 

1、对人才进行有效甄别 

马云曾说:“大公司要成长,取决于开掉什么样的人。价值观不符合的人,无论位置多高,能力多强,都不要留。” 

要提升组织的人效,HR必须首先懂得如何甄别哪些员工是我们要努力保留的关键人才,而哪些员工又是组织要考虑淘汰的。 

这里我们可以借鉴“五类标准”分类法,共有两个维度,第一是价值观,第二是能力,然后通过价值观的匹配度和能力的强弱把员工分为五类(见下图)。

 

 甄别出金子和钢这些关键人才后,如何用好并留住他们更为关键,因为这部分人就是公司的宝,是优势资源。 

2、进行岗位工作分析 

岗位工作分析,既包括工作量的分析,也包括工作流程的分析。HR要考虑如何把那些高能力的员工给解放出来,我们经常看到一些高级人才还老在干初级的活,没有把有限的时间用在能发挥他最大效能的工作岗位上,时间一长不是员工自己跑了就是公司把他给用“废”了。 

岗位优化,对HR来说其实是一个很大的挑战。如果有条件,我们可以帮助部门整理工作清单,绘制SOP的标准化作业流程,以便保留核心专业的工作,把事务性工作外包出去。 

 

3、引入项目化管理 

 

说到项目化管理,我推荐大家可以学习李文与苗青编写的《触变》一书。 

在项目化组织中,HR能实现最大程度上的员工赋能,实行项目化管理主要的意义有: 

 

一是组织敢于让内部的员工承担挑战性、能力要求高的项目,会激发干事创业的热情,实现复合型人才快速成长。 

二是项目化管理也开辟了员工晋升的多渠道,有利于留住内部人才。 

三是由于内部员工对组织较为熟悉,推动项目时也更适应组织的实际发展状况,使得项目更容易落地。 

四是项目化打破组织原有的层级结构,包括HR与业务之间的壁垒,HR各模块之间的壁垒,使得项目实施更加快速高效。 

五是项目化所引入的复合绩效考核,能够激发员工参与的热情。 

“人效”提升,我总结一句:一切不以提高工作效率为目的的加班行为都是无效行为,一切不以提高工作效率的员工管理都是低效管理。 

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写在最后 

在现代职场中,尤其是对一些创业公司来说,竞争压力大,需要员工多提升业绩无可厚非,毕竟强如华为还在提倡“狼性文化”,但这些都不应是企业宣扬“996”价值、钻法律空子去奴役自己员工的理由。 

我想,在996公司工作的HR,诚然很糟心,但如果自己三观正,努力发挥自己的专业能力和影响力,去改变或者协调好这样尖锐的劳资矛盾,那也是对员工的一种“福报”。 

 来源:智联招聘HR工会